استراتژی اقیانوس آبی

چکیده:

هدف از این مقاله، بررسی تفکر جدیدی درباره‌ استراتژی است. استراتژی و نوآوری در روشهای مرسوم، بر خلق ایده در محدوده تعیین شده و ساختار یافته صنایع موجود تمرکز دارد. نوآوری یک پدیده اتفاقی است که توسط تعداد محدودی از افراد درون شرکت، که معمولا در بخش تحقیق و توسعه فعالیت می‌کنند، به دست می‌آید. دراینجا استراتژی جدیدی با نام استراتژی اقیانوس‌آبی معرفی می‌شود. استراتژی اقیانوس‌آبی رویکرد جدیدی از استراتژی و نوآوری است که هدف آن رشد و عملکرد پایدار شرکت است. بر خلاف استراتژی رقابتی که شرکتها به‌طور معمول سعی می‌کنند به‌جای خلق ارزش، در واقع ارزش موجود را تقسیم یا تصاحب کنند. منطق استراتژی جدید بر پایه تعدادی اصول بنیادی است که به دنبال خلق ارزش توامان برای خریداران محصولات و خدمات و خود شرکت است. با استفاده از این اصول، ابزارها و چارچوبهای طراحی شده، شرکتها قادر خواهند بود نوآوری را به یک فعالیت تکرار شدنی، نظام‌مند و فرایندی پیوسته، که همه کارکنان شرکت در آن مشارکت دارند، تبدیل‌کنند. در واقع نوآوری به درون زندگی کاری افراد شاغل در شرکت آورده می‌شود و فرهنگی را توسعه می‌دهد که ظرفیت و مسئولیت همه کارکنان را نشانه می‌گیرد.

مقدمه :

ایده‌ اقیانوس‌آبی ابتدا در سال 1988 توسط پروفسور هیل در دانشگاه ایالتی میشگان ارائه شد. وی ادعا کرد که ایده‌ پورتر ناقص است، زیرا تمایز می‌تواند به معنای رهبری هزینه باشد و شرکتی که محصول خود را با قیمت پایین‌تر ارائه کند در واقع وجهی از استراتژی تمایز را داراست. وی خاطر نشان می‌سازد که شرکتها برای دستیابی به یک مزیت رقابتی پایدار، باید ترکیبی از استراتژیهای رهبری هزینه و تمایز را به کار برند(Hill, 1988) .

پروفسور ریدراسترال و نورداستورم نیز این موضوع را مطرح‌ کرده‌اند. آنها ادعا می‌کنند استراتژی رقابت پذیری ره به جایی نمی‌برد و شرکتها نیاز به استراتژیهایی دارند که شور و هیجان ایجاد کنند. (Nordstrom and Ridderstrale, 1999)

این نظریه یا استراتژی اقیانوس‌آبی، از بعضی جهات مانند یکدیگر هستند. برای مثال عوامل‌رقابت در استراتژی اقیانوس‌آبی همان تعاریف ابعاد محدود و نامحدود ارائه شده توسط ریدراسترال و نورداستورم بوده است، یا اینکه هر دو به این موضوع تاکید دارند که شرکتها به بازی متفاوت با رقبا نیاز دارند.

مفهوم رنگ‌ در استراتژی
فضایی که شرکتها و صنایع کنونی در آن حضور دارند، در واقع اقیانوس قرمز را شکل می‌دهد. در این عرصه، محدوده‌ فعالیت صنایع تعریف‌شده و پذیرفته شده‌است، رقبا مشخص و قوانین بازی نیز تعریف شده هستند. شرکتهایی که در این فضا با هم رقابت می‌کنند، سعی دارند سهم بازار محصولات و خدمات یکدیگر را گرفته، یا در واقع بربایند. هرچه فضای رقابت شلوغ‌تر و ازدحام رقبا بیشتر باشد، سهم بازار کمتر و سوددهی و رشد نیز کمتر خواهد بود. بیشتر محصولات، کالاهای مصرفی هستند یا بخش خاصی از بازار را پوشش می‌دهند. این رقابت باعث از بین رفتن بسیاری خواهد شد و این اقیانوس را خونین خواهد کرد.
از سوی دیگر، مفهوم جدیدی به نام‌ اقیانوس‌آبی وجود دارد. اقیانوس‌ آبی به تمامی صنایع و شرکتهایی گفته می‌شود که امروزه وجود ندارند ، بازاری که ناشناخته است و رقبا آن را تسخیر نکرده اند. تقاضا بیشتر از آن چیزی است که بر سر آن جنگی باشد. فرصتهای زیادی برای رشد سریع و سودآور وجود دارند. در این عرصه، رقابت خیلی تعریف شده و معین نیست، زیرا قواعد بازی هنوز تدوین نشده‌اند. مفهوم رنگ آبی یعنی نوآوری و منظور از نوآوری در اینجا یعنی خلق تقاضای جدید یا ایجاد انتخاب و جایگزینی برای مشتریان بازارهای فعلی. در واقع اقیانوس‌آبی، استعاره از بازاری بکر، دست نخورده و گسترده است که عمق آن هنوز کشف‌نشده است. اساس این استراتژی بر نوآوری ارزش (Value Innovation)استوار است. اقیانوس‌آبی زمانی ایجاد می‌شود که یک شرکت ارزش‌های همزمان برای خود و مشتریانش ایجاد می‌کند. نوآوری در محصول(کالا یا خدمات) یا شیوه‌ ارایه‌ این محصولات، موجب خلق ارزش برای بازار می‌شود. همزمان، فعالیت‌هایی که دارای ارزش کمتری برای بازار حال و آینده هستند، از گردونه خارج می‌شوند.

اقیانوسهای آبی و قرمز
جهان بازاری متشکل از دو نوع اقیانوس را در نظر بگیرید. اقیانوسهای قرمز و اقیانوسهای آبی. اقیانوسهای قرمز معرف کلیه صنایعی است که امروزه شاهد آنها هستیم. آنرا فضای بازاری می‌گوییم. اقیانوسهای آبی شامل کلیه صنایعی می‌شود که امروزه وجود خارجی ندارند و آنرا فضای بازاری ناشناخته می‌گوییم.
در اقیانوسهای قرمز، مرزهای صنعت تعریف و پذیرفته نشده‌اند و قوانین رقابت شناخته شده‌اند. در اینجا شرکت‌ها سعی می‌کنند بر سهم بیشتری از بازار و تقاضاهای موجود چنگ‌ اندازی نمایند. تأکید بر کار استراتژی در 25 سال گذشته بر استراتژیهای رقابتی اقیانوس قرمز بوده است. وقتی فضای اقیانوسهای قرمز شلوغ می‌شود. دیدگاهها برای سود و رشد کمرنگ می‌شوند. محصولات به وسایل تبدل می‌شوند و رقابت نفس‌گیر به اقیانوس قرمز خونین مبدل می‌گردد. لذا از اصطلاح اقیانوسهای قرمز استفاده می‌کنیم. اما اقیانوسهای آبی با فضای بکر، ایجاد تقاضا و فرصت رشد کاملاً سودآور تعریف می‌گردند. اگر چه برخی اقیانوسهای آبی در فراسوی مرزهای صنعتی موجود ایجاد شده‌اند. ولی عمدة آنها در بطن اقیانوسهای قرمز و از طریق توسعه و بسط مرزهای صنعتی پدید می‌آیند. در اقیانوسهای آبی، رقابت بی‌معنی است زیرا قوانین بازی آن هنوز تدوین نشده‌اند. اصطلاح اقیانوس آبی یک قیاس برای شرح پتانسیل وسیعتر فضای بازاری است که از گستردگی و عمق بسیاری برخوردار است ولی هنوز کشف نشده است.

همیشه مهم است که اقیانوس قرمز را با موفقیت و از طریق رقابت‌های اساسی بیرونی رهگیری کنیم. اقیانوسهای قرمز همیشه مطرح بود‌ه‌اند و همواره جزو حیات تجاری محسوب شده‌اند. اما با فزونی گرفتن عرضه بر تقاضا در اکثر صنایع رقابت بر سر اشتراک در قراردادهای بازارها تشدید می‌گردد و این رقابت برای حفظ عملکرد عالی لازم است اما کافی نیست. شرکت‌ها نیاز دارند تا از مرزهای رقابتی صنایع عدول کنند. برای نیل به سود و فرصتهای رشد باید اقیانوسهای آبی را ایجاد کرد.
اگر چه شرایط اقتصادی نشان از رشد و اصلاح اقیانوسهای آبی دارند ولی عقیده عمومی این است که احتمال موفقیت شرکتهایی که به خارج از حیطه صنایع موجود گام می‌نهند از دیگر شرکتها کمتر است. شرکت‌ها چگونه می‌توانند بطور سیستماتیک فرصتهای خود را به حداکثر برسانند در حالیکه ریسکهای ایجاد اقیانوسهای آبی رابه حداقل تقلیل دهند؟
البته چنین استراتژی عاری از ریسکی وجود ندارد. استراتژی همیشه با فرصت و ریسک همراه است و قرمز یا آبی بودن اقیانوس تضادی با این رویه ایجاد نمی‌کند. اما در حال حاضر شاهد وفور ابزارها و چارچوبهای تحلیلی برای موفقیت در اقیانوسهای قرمز هستیم.

اقیانوس های  آبی	اقیانوس های قرمز
ایجاد بازارهای جدید	رقابت در بازارهای موجود
ایجاد فضایی بدون رقیب	از میان برداشتن رقیب
ایجاد و تصاحب نیاز و تقاضای جدید	پاسخگویی به نیاز و تقاضای کنونی بازار
ایجاد سود بیشتر و هزینه های کمتر (تلفیق)	تعادل بین هزینه و فایده (تعدیل)
هماهنگی کلیه فعالیتهای شرکت در جهت استفاده از مزیت های هردو استراتژی تمایز وقیمت پایین	هماهنگی کلیه فعالیتهای شرکت با یکی از استراتژی های قیمت پایین یا تمایز

استراتژی اقیانوس‌آبی در برابر استراتژی‌ رقابتی
استراتژی‌ رقابتی یا همان استراتژی اقیانوس‌قرمز، برای عملکرد برتر و پایدار شرکت لازم است ولی کافی نیست و شرکتها باید به مسائلی فراتر از رقابت بپردازند ،  مسائلی که برای آنها رشد و سوددهی بیشتر و بقا را به ارمغان بیاورد و این همان مفهوم استراتژی اقیانوس‌آبی است. در استراتژی‌های رقابتی فرض را بر این می‌گذارند که شرایط ساختاری صنایع مختلف معین بوده و این شرکتها چاره‌ای جز رقابت با یکدیگر ندارند. در این فضای رقابتی، شرکتها سعی دارند با ایجاد مزیت‌های رقابتی انحصاری خود، یا گاهی حتی با تقلید، بر رقبا فایق آیند و سهم بیشتری از بازار را از آن خود کنند. این همان بازی مجموع صفر (Zero Sum Game) است که در آن یکی برنده و دیگری بازنده خواهد بود. بنابراین رقابت یا همان طرف عرضه‌ معادله، تعریف و تعیین متغیرهای استراتژی است، به این معنا که قیمت و ارزش با جایگزین‌شدن یکدیگر و ترکیبی مناسب باعث ایجاد تمایز برای شرکت می‌شوند، زیرا سود کل شرکتهای مشغول در یک صنعت، بستگی به عوامل ساختاری آن صنعت دارد و شرکتها به‌طور معمول سعی می‌کنند به‌جای خلق ارزش، در واقع ارزش موجود را تقسیم یا تصاحب کنند. در اقیانوس‌قرمز، رشد و سوددهی به‌شدت محدود است و شرکتها سعی می‌کنند در این فضای محدود سهم خود را به دست آورند(Porter, 1980).
از سوی دیگر استراتژی اقیانوس‌آبی بر این فرض استوار است که محدوده‌ها و ساختار صنعت به‌طور کامل تعریف و تعیین نشده‌اند و توسط بازیگران صنعت قابل بازسازی یا نوسازی هستند. فرض کنیم محدودیت‌های بازار و ساختار تنها در ذهن مدیران است، آنگاه افراد دیگراندیش و عمل‌گرا سعی می‌کنند که این مرزها را رهاکنند و فکر خود را آزاد بگذارند. از نگاه این افراد، تقاضای بزرگی خارج از این بازار فعلی، در جایی دیگر وجود دارد که باید به آن دست یابند. معما در اینجاست که چگونه می‌توان آن را ایجادکرد. این یک تغییر مسیر ناگهانی است. تغییر از نگاه عرضه به نگاه تقاضای بازار. تغییر از یک فضای رقابتی به یک فضای نوآوری؛ به فضایی از بازار که در آن تقاضاهای نهفته‌ای وجود دارند که با نوآوری باید کشف شوند و ارزش ایجادکنند. این، یعنی استفاده توامان از استراتژی رهبری هزینه و تمایز. این یعنی شکستن قواعدبازی و ساختارهای کهنه و بازنویسی مجدد قواعد جدید و ایجاد ساختارهای نو. خلق ارزش در بازی جدید از راه گسترش بخش تقاضای اقتصاد به دست می‌آید، در این بازی مفهوم برنده-‌بازنده مطرح نیست و بازی از حالت بازی مجموع صفر خارج می‌شود و کارآفرینان عصرجدید می‌توانند با شکستن الگوها و ساختارهای موجود، بینشی آینده‌نگر را خلق‌کنند.
نوآوری ارزش زیربنای استراتژی اقیانوس ‌آبی است. به این دلیل آن را نوآوری ارزش می‌نامند که شرکتها به‌جای تمرکز بر مبارزه رقابتی، بر عدم توجه به رقابت متمرکز می‌شوند و این کار را با ایجاد ارزش برای خریداران، شرکت و پس از آن گشودن فضای جدید و بدون رقابت در بازار انجام می‌دهند. نوآوری ارزش به‌طور یکسان بر ارزش و نوآوری تاکید دارد. ارزش بدون نوآوری به مفهوم تمرکز بر خلق ارزش در مقیاس بزرگ است ، چیزی که ارزش را بهبود می‌بخشد اما برای بقای شرکت در فضای بازار کافی نیست. نوآوری بدون ارزش، سبب تکنولوژی‌گرایی، پیشگامی در بازار یا آینده‌نگری می‌شود، که اغلب فراتر از انتظارهای خریداران است. در این حالت، باید بین نوآوری ارزش، که متضاد با نوآوری تکنولوژی و پیشگامی در بازار است، تفاوت قائل شویم.
نوآوری ارزش، تنها هنگامی روی می‌دهد که شرکتها نوآوری را با بهره‌وری، قیمت و هزینه همسو کنند. اگر آنها در همسوسازی ارزش با نوآوری شکست بخورند، آنگاه نوآوران تکنولوژی و پیشگامان بازار هستند که از این فرصت بهره می‌گیرند. نوآوری ارزش، شیوه نوین تفکر در حوزه‌ تدوین و اجرای استراتژی است که به خلق اقیانوس‌آبی و کناره‌گیری از رقابت منتج می‌شود.

حرکت از اقیانوس قرمز به اقیانوس‌آبی
قلمرو فعلی بازار در استراتژی اقیانوس قرمز، به مثابه سرزمین و میدان جنگی است که رقبا برای تصاحب بخشی از آن با یکدیگر به نزاع می‌پردازند. در این رویکرد مدیریتی، عبارتهایی بر گرفته از حوزه نظامی در بخشهای کسب وکار رایج شده‌اند. پس از جنگ جهانی دوم و پس از دوره‌ای که تقاضای بازار بر عرضه فزونی داشت به دوره‌ای رسیدیم که تقاضای بازارکم و عرضه زیادتر شد. این روند معکوس، منجر به رقابت بین شرکتها برای رشد وبقا شده‌است. فضای رقابتی سختی به وجود آمد و باعث شد استراتژی شرکتها در این دوران بر اساس افزایش سهم بازار و خارج‌کردن رقبا از گردونه شکل گیرد. این فضا کم‌وبیش شکل جنگی به‌خود گرفت که در آن مدیران ارشد شرکتها، همانند فرماندهان‌ ارشد و استراتژیست‌های نظامی برای کسب اطلاعات به‌روز و لحظه‌ای از دشمن (رقبا)، تجزیه و تحلیل آنها در اتاق‌جنگ (جلسه هیئت مدیره)، تصمیمهای راهبردی برای شرکت در جهت پیروزی در جنگ و شکست دشمن (افزایش رشد و سوددهی‌شرکت وکسب سهم بازار بیشتر از رقبا ) اتخاذ کنند. این جنگها نتیجه‌ای جز خونریزی و قتل‌عام ضعیف‌ترها و خونین ‌شدن اقیانوس‌قرمز نداشته است.
در حالی که در استراتژی اقیانوس‌آبی، کسب وکار در جایی انجام می‌شود که رقیبی نیست. قلمرو محدود نیست و در واقع سرزمین جدیدی باید خلق‌کرد، نه اینکه سرزمین موجود را تصاحب یا تقسیم‌کرد. در این استراتژی، کارآفرینان و شرکتها به ایجاد بازارهای جدید با حاشیه سود بالا تشویق می‌شوند. بدیهی است که این استراتژی ریسک بالایی دارد و سرمایه‌گذاران ترجیح می‌دهند با وجود حاشیه سود بالایی که این استراتژی دارد در انتخاب بین این دو استراتژی همچنان روی استراتژی قرمز تمرکز کنند.
همان گونه که پیشتر عنوان شد، شرکتها به دلیل ریسک بالا و نیز هزینه‌های زیادی که باید درحوزه‌ تحقیق و توسعه و نوآوری برای ایجاد تقاضا و بازارهای جدید صرف شود، ترجیح می‌دهند که در اقیانوس‌قرمز بمانند و در بازارهای موجود فعالیت‌ کنند. ولی آن دسته از شرکتها که موفق می‌شوند از اقیانوس‌قرمز، خود را به اقیانوس‌آبی برسانند، چگونه این کار را انجام می‌دهند؟ همان گونه که بیان شد، مفهوم رنگ آبی، یعنی نوآوری و منظور از نوآوری در اینجا، یعنی خلق تقاضای جدید یا ایجاد انتخاب و جایگزینی برای مشتریان بازارهای فعلی. این نوآوری، تغییر یا تحول را به دنبال دارد. تغییر به معنی تفاوت در شکل و تحول یا جهش به معنی تفاوت در محتوا. در یک سیستم که مجموعه‌ای از اعضا و اجزای به‌هم‌پیوسته با ارتباطهای مشخص و تعریف شده مشغول فعالیت هستند، این تغییر و تحول به چه معناست؟ گاهی شکل کلی سیستم در اثر تغییر دگرگون می‌شود ولی محتوا تغییر نمی‌کند، یعنی اجزا و ارتباطهای یک سیستم، تغییرات جزئی را خواهند داشت. در واقع مدیران امروزی به‌جای تمرکز بر تجزیه و تحلیل محصولات و صنعت موجود، باید روی تحولات بنیادین و حرکتهای جهشی تمرکز کنند. برای این کار نیز باید به ابزارها و تئوری‌های جدید متوسل‌شوند، ابزاری که بتواند با تجزیه و تحلیل‌های آینده‌نگر به نوآوری و خلق بازارهای جدید منجرشود.

	رقابت شانه به شانه	آفرینش اقیانوس آبی
صنعت	تمرکز بر رقبای داخلی صنعت	بررسی منابع جایگزین
گروه راهبردی	تمرکز بر جایگاه رقابتی داخل گروه راهبردی	بررسی سایر گروهای راهبردی موجود در صنعت
گروه مشتریان	تمرکز بر ارائه خدمات بهتر گروه مشتریان فعلی	تعریف مجدد گروه خریدار صنعت
قلمرو محصول یا خدمت ارائه شونده	تمرکز بر پیشینه ساختن ارزش محصولات و خدمات ارائه شونده در داخل مرزهای صنعت	بررسی محصولات یا خدمات  مکمل ارائه شونده
گرایش کارکردی  احساسی	تمرکز بر بهبود عملکرد قیمت در چارچوب گرایش کارکردی محرک صنعت	تجدید نظر در گرایشات کارکردی – محرک صنعت
زمان	تطبیق یافتن با روندها و رویدادهای خارجی	مشارکت در شکل دهی به روندهای خارجی با گذشت زمان

حرکت از اقیانوس قرمز به اقیانوس‌آبی

چارچوب مسیرهای متفاوت نوآوری در ارزش:

 تجزیه و تحلیل استراتژیک بر اساس شش مسیر خلق اقیانوس های آبی از جمله : بررسی صنایع جایگزین ، بررسی گروه های استراتژیک داخل صنعت ، بررسی زنجیره مشتریان ، بررسی محصولات و خدمات مکمل ، بررسی خصیصه های کارکردی یا احساسی و بررسی روند زمانی صورت می گیرد .

استراتژی اقیانوس‌آبی از شش اصل بنیادین تشکیل می‌شود. چهار اصل نخست؛ برای تدوین استراتژی و دو اصل بعدی برای اجرای استراتژی استفاده می‌شوند. این اصول عبارتند از:
1-  مرز‌های بازار را نوسازی کنید.
2-  بر تصویرکلان تمرکز کنید نه بر اعداد‌.
3-  به فراتر از تقاضای موجود فکر کنید.
4-  توالی استراتژیک را درست انتخاب کنید.
5-  بر موانع کلیدی سازمانی غلبه کنید.
6-  استراتژی را اجرایی کنید.

برای هر یک از اصول یاد شده تعدادی متدولوژی، ابزار و چارچوب برای تدوین و اجرای این استراتژی ارائه شده‌است تا از راه یک روش سیستمی و قابل تکرار، بتوان به هدفهای تعیین شده رسید. در زیر به تعدادی از آنها اشاره‌می‌کنیم:
-  تابلوی استراتژی (Strategy Canvas)
-  چارچوب چهاراقدام (Four-Action Framework)
-  ماتریس حذف، کاهش، افزایش و ایجاد
- توالی استراتژی اقیانوس‌آبی
 - نقشه مطلوبیت خریدار
- چارچوب سه لایه‌ غیرمشتریان
- رویکرد رهبری پیشتاز
- چارچوب چهار مانع سازمانی
- اصول سه گانه‌ فرآیندانصاف

مطالعه موردی (شرکت سیرک دو سولیل(
شرکت سیرک دوسولیل - در زبان فرانسه به معنی سیرک خورشید است - یکی از بزرگترین صادرکنندگان سرگرمی کانادا است. این شرکت در سال 1984 توسط گروهی از اجرا کنندگان نمایشهای خیابانی تاسیس شد. این شرکت هم اکنون حدود 3800 نفر کارمند دارد که 1000 نفر از آنها را هنرمندان تشکیل می‌دهند. هنرمندان معمولا از قهرمانان ورزشی و المپیک و نیز نمایشهای محلی و بومی کشورها انتخاب می‌شوند. این افراد از 40 کشور دنیا هستند که به 25 زبان صحبت می‌کنند. نزدیک به 80میلیون نفر در 100 شهر سراسر دنیا، محصولات این شرکت را تماشا کرده‌اند. هر هفته حدود 135000 بلیت فروخته می‌شود که سالیانه درآمدی بالغ بر 800 میلیون دلار برای شرکت به ارمغان می‌آورد که 20درصد این مبلغ سود است و 70درصد آن نیز برای ایجاد و توسعه نمایش‌های جدید هزینه می‌شود. این درآمد باعث شد تا در سال 2007 مجله فوربس نام گای‌لالیبرته بنیانگذار و مالک شرکت را با رقم درآمد 1.5میلیارددلار با رتبه 664 در بین ثروتمندان جهان معرفی کند. شرکت در سالهای دهه 80 میلادی هر ساله 2 نمایش جدید برگزار می‌کرد، اما در سال 2007 این رقم به 17 نمایش رسید و برنامه شرکت برای سال 2010 این است که به رقم 23 نمایش جدید در سال برسد.
شرکت مذکور در کمتر از بیست سال به سطحی از درآمد رسید که بر برادران‌ رینگلینگ و بارنوم‌و بایلی رقیب اصلی صنعت سیرک که بیش از صد سال پیشتاز بودند، پیشی جست. آنچه که سبب می‌شود تا این رشد شتابان به مراتب بیشتر مورد توجه واقع شود این است که رشد مزبور نه در صنعتی جذاب، بلکه در صنعتی رو به افول به‌دست آمد که تحلیل‌های سنتی استراتژیک، قابلیت محدودی را برای رشد آن عنوان می‌کردند. قدرت چانه‌زنی تامین‌کنندگان، به‌ ویژه بازیگران و هنرمندان سیرک و  نیز، قدرت چانه‌زنی خریداران بالا بود. محصولات جانشین، مانند انواع مختلف سرگرمی‌ها-از سرگرمی‌های خاص زندگی شهری گرفته تا رویدادهای ورزشی و سرگرمی‌های خانگی- بر این صنعت سایه افکنده بود. کودکان به بازی با پلی‌استیشن علاقه بیشتری نشان می‌دادند تا بازدید از یک سیرک دوره‌گرد. در نتیجه، این صنعت از افت قابل ملاحظه و مستمر مخاطب و پس از آن کاهش درآمد و سود رنج می‌برد. همچنین گروه‌های مدافع حقوق حیوانات نیز به استفاده از حیوانات در سیرک به شکل فزاینده‌ای اعتراض می‌کردند. بارنوم‌و بایلی و برادران‌رینگلینگ استانداردی را تنظیم کردند که سیرک‌های کوچکتر رقیب باید از این استاندارد پیروی می‌کردند؛ یعنی حضور تازه واردان نیز با مشکلات زیادی همراه بود. در آن هنگام، صنعت سیرک از نگاه استراتژی رقابتی، جذاب نبود.
یکی از عوامل موفقیت شرکت سیرک دوسولیل این بود که به دنبال کسب پیروزی از راه جذب مشتریان صنعت رو به افول سیرک، که در گذشته برای کودکان عرضه می‌شد، نرفت. این شرکت به‌جای رقابت با سیرکهای دیگر، فضای بازار جدیدی را ایجادکرد که در آن رقابت معنایی نداشت. سیرک دوسولیل گروه جدیدی از مشتریان را در نظر گرفت: بزرگسالان و کارمندان شرکتها و مراجعان فروشگاه‌ها که حاضر بودند برای تجربه‌کردن تفریحات و سرگرمی‌هایی مانند سیرک دوسولیل، بهایی چندین برابر قیمت سیرکهای سنتی را بپردازند. بدین ترتیب، یکی از نخستین برنامه‌های این شرکت با عنوان: ما سیرک را دوباره اختراع می‌کنیم نامگذاری شد. سیرک دوسولیل موفق شد، زیرا دریافت که شرکتها برای موفقیت در آینده، باید رقابت با یکدیگر را کنار بگذارند. تنها راه رقابت، عدم تلاش برای مغلوب ساختن رقیب است.
نمایش وضعیت استراتژیک شرکت سیرک دوسولیل در قالب تابلوی‌استراتژی به ما امکان می‌دهد تا به‌صورت بصری وضعیت استراتژیک آن را با وضعیت استراتژیک رقبای عمده‌اش مقایسه کنیم.
این تابلو، به روشنی عدم پیروی سیرک دوسولیل از منطق رایج سیرک را نشان می‌دهد که منحنی ارزش شرکت برادران‌رینگلینگ و شرکت بارنوم‌و‌بایلی، مانند  سیرکهای کوچکتر است. تفاوت اصلی آن در این است که سیرکهای منطقه‌ای به دلیل محدودیت منابع، عوامل رقابتی کمتری دارند. بر خلاف آن، منحنی ارزش سیرک دوسولیل متفاوت است. این منحنی، عوامل جدیدی مانند تولیدات چندگانه، محیط نمایشی بهتر، موسیقی و رقص داشت. این عوامل، ساخته‌های کاملاً جدید صنعت سیرک و برگرفته از صنعت سرگرم‌کننده و زنده تئاتر بود. دراین‌حالت، تابلوی استراتژی، به روشنی عوامل سنتی که بر رقابت تاثیر می‌گذارند و عوامل جدیدی را که سبب خلق فضای بازار جدید می‌شوند، تشریح می‌کند. این عوامل در قالب ماتریس حذف، کاهش، افزایش و ایجاد می باشد .
آیا شرکت سیرک دوسولیل با توجه به آنچه که حذف کرد، کاهش داد، افزایش داد و خلق‌کرد، واقعاً یک سیرک است، یا یک تئاتر؟ اگر یک صحنه تئاتر است، چه چیز تولید می‌کند؟ این شرکت، عناصر موجود را بازسازی کرد و درخاتمه به‌طور همزمان اندکی از هرکدام را  دارد. این شرکت، یک اقیانوس‌آبی را از فضای بازار غیر رقابتی و جدید خلق کرد که در صنعت، نامی برای آن نمی‌توان یافت.
این گونه تلاش‌ها با ظهور شرکت سیرک دوسولیل تغییرکرد. سیرک معمولی و تئاتر کلاسیک در نظر شرکت سیرک دوسولیل، ارزشی نداشت. در عوض، این شرکت به‌جای پیروی از منطق رقابت، راه‌حل بهتری برای حل مسئله پیدا کرد- ایجاد سیرکی با سرگرمی‌های بیشتر. این شرکت قصد داشت سرگرمی یک سیرک به همراه غنای هنری تئاتر را همزمان به مردم عرضه کند. بنابراین مسئله را دوباره تعریف کرد. شرکت توانست با شکستن موانع بازار تئاتر و سیرک، درک تازه‌ای از مشتریان سیرک و غیرمشتریان به دست آورد: یعنی مشتریان تئاتر بزرگسالان.
سه گروه غیرمشتری وجود دارند که قابل تبدیل به مشتری هستند. نخستین گروه غیرمشتریان در نزدیک بازار جاری قراردارند. آنها در لبه بازار مستقرهستند. آنها خریدارانی هستند که محصولات صنعتی خاص را فقط برحسب‌نیاز خریداری‌می‌کنند ولی از لحاظ فکری مشتری قلمداد نمی‌شوند. آ‌نها مترصد فرصتی هستند تا این صنعت را ترک‌کنند. با این وجود، اگرجهش ارزش اتفاق‌بیفتد و جذابیت صنعت نزد آنها بیشتر شود، نه تنها باقی‌خواهند‌ماند، بلکه تناوب خرید آنها نیز زیاد خواهد شد و بدین ترتیب تقاضاهای بالقوه‌ زیادی را مطرح خواهند‌کرد.
گروه دوم از غیرمشتریان افرادی هستند که از مصرف محصولات عرضه‌شده‌ صنعت ، خودداری می‌کنند. اینها خریدارانی هستند که محصولات عرضه‌شده‌ را به عنوان گزینه‌ای برای برآورده‌کردن نیازهای خود دیده، ولی به آن رای نداده‌اند.
گروه سوم از غیرمشتریان، در دورترین نقطه از بازار قرار دارند. آنها غیرمشتریانی هستند که هیچگاه به محصولات بازار به عنوان یک گزینه توجه‌نداشتند. شرکتها می‌توانند با تمرکز به مشترکات کلیدی بین این غیرمشتریان و مشتریان موجود، راههایی را برای جلب آنها به بازار جدیدشان پیداکنند.
این سیرک بخشی از رشد خود را مرهون جذب افراد از دیگر فعالیت‌هایی بود، که هم از لحاظ شکل و هم عملکرد، متفاوت بودند. در حالی که سایر سیرکها بر ارائه نمایش حیوانات، استخدام ستاره‌های هنری و مطرح در نمایش‌های مختلف و پرش از حلقه تمرکز داشتند، شرکت سیرک دوسولیل هیچ یک از این کارها را انجام نداد. این کارها در صنعت سیرک سنتی رایج بود. به کارگیری حیوانات باعث افزایش نارضایتی همگان شده بود. به‌علاوه، حرکات حیوانات یکی از گرانترین بخشها بود، نه تنها هزینه خود حیوانات، بلکه آموزش، نگهداری، هزینه‌های درمانی، حمل‌ونقل و بیمه را نیز شامل می‌شد. به همین گونه، در حالی که صنعت سیرک بر هنرمندان متمرکز بود، در اذهان مردم منظور از ستاره‌های هنری، هنرمندان و ستاره‌های سینما بودند. باز هم در اینجا، دستمزد آنها بالا بود و تماشاگران چندان احساس رضایت نداشتند.
سیرک سنتی سه عامل کلیدی داشت: خیمه، دلقک و حرکات آکروباتیک کلاسیک. سیرک دوسولیل دلقکها را نگه داشت اما نقش آنها را از ارائه شوخی‌های خنده‌دار به شکلی فریبنده‌تر و جذاب‌تر، تغییر داد. این شرکت، زرق و برق چادر خیمه را بیشترکرد؛ عاملی که بسیاری از سیرکها از آن صرفنظر کرده‌بودند و به‌جای آن به اجاره محل مبادرت می‌کردند. ملاحظه می‌کنید که این عامل منحصر به فرد، طلسم سیرک را شکست. سیرک دوسولیل با نمادی از سیرک کلاسیک و با استفاده از مبلهای راحتی در محیطی تمیزتر، ایجاد راحتی بیشتر و چادر خیمه‌ای که یادآور سیرکهای بزرگ و حماسی بود، تــوانست سیرک متفاوتی بسازد. دیگر از گـردوغبار و نیمکت‌های سفت و محکم برای نشستن خبری نبود. آکروباتها و بندبازها باقی ماندند، اما نقش آنها با ورود سـایر هنرمندان کم‌رنگ شد. به‌علاوه، با ارائه مفهوم چند محصولی و توجیه حضــور متناوب مردم در سیرک، تقاضا را افزایش داد. خلاصه اینکه، سیرک دوسولیل بهتــرین‌های سیرک و تئاتر را ارائه داد و هر چیز دیگر را حذف‌کرد، یا کاهش‌داد. بدین ترتیب این شرکت، اقیانوس‌آبی را خلق و شکل جدیدی از سرگرمی زنده را ابداع کرد؛ یک سرگرمی جدید که به طــور بارزی از سیرک سنتی و تئاتر متمــایز بود. همزمان، این شرکت با حذف بسیاری از عناصر پر هزینه، هزینه‌های خود را کــاهش داد و توانست به تمایز و هزینه پایین به‌صورت توامان برسد. شرکت مذکور از دیدگاه استراتژی، بلیت‌ها را براساس قیمت بلیت تئاتر قیمت‌گذاری کرد. بدین ترتیب قیمت بلیت را در صنعت سیرک افزایش داد و مشتریان بزرگسالی را که به قیمت‌های بلیت تئاتر عادت داشتند، جذب کرد.
توجه همزمان بر استراتژی‌های تمایز و هزینه به‌عنوان هسته اصلی تجربه‌ای در بازار سرگرمی بود که این شرکت آن را خلق کرد. در آن زمان، همه سیرک‌ها بر الگوبرداری از یکدیگر و بیشینه‌کردن سهم خود در بازار متمرکز بودند. آنها سعی داشتند که از مربیان خبره‌تر استفاده کنند. این استراتژی، بدون اینکه تجربه سیرک را تغییر دهد هزینه را بالاتر می برد. در نتیجه هزینه‌ها زیاد می‌شد بدون اینکه درآمد افزایش یابد و تقاضا کاهش می‌یافت. این امر سبب شد تا مفهوم جدیدی از سیرک شکل گیرد. مفهومی که انتخاب ارزش یا هزینه را از میان برداشت و اقیانوس‌آبی، فضای بازار جدید را خلق کرد. سیرک دوسولیل قانون بهترین تجربه صنعت سیرک را شکست و با بازسازی عناصر و محدوده‌های صنعت موجود، به تمایز و هزینه پایین توأمان دست پیدا کرد.

نتیجه گیری
لازم نیست در فضای رقابتی خون آلود وارد شویم و تلاش کنیم تا رقبای خود را در اقیانوس قرمز ضعیف سازیم و خودمان هم ضعیف شویم. باید با ایجاد بازارهای جدید و خلق اقیانوس های جدید آبی و  پرهیز از رقابت به رشد سریع استراتژیک رسید. رقابت در صنایع پر ازدحام، مسیر مطمئنی برای دستیابی به عملکرد مطلوب نیست. فرصت واقعی، آفرینش اقیانوس های آبی در فضاهای ناشناخته و بی رقیب بازار است. خلق اقیانوس آبی فرایندی پویاست. به محض اینکه شرکتی اقیانوس‌آّبی را خلق‌می‌کند و پیامدهای عملکرد برتر آن مشخص می‌شود، دیر یا زود مقلدان ظاهرمی‌شوند. پرسشی که مطرح می‌شود این است که آنها چقدر دیرتر یا زودتر می‌رسند؟ یا به عبارتی، تقلیداز اقیانوس‌آبی تا چه اندازه آسان یا دشوار است؟ به هرحال، تقریباً هر استراتژی اقیانوس‌آّبی تقلید خواهد شد. ازآنجایی که مقلدان سعی‌دارند سهمی از اقیانوس‌آبی را به‌چنگ‌آورند، باید به‌طور عادی اقدامات تدافعی را برای حفظ مشتریان خود به‌کار بست، اما معمولا مقلدان مقاومت‌می‌کنند. شاید با تلاش در حفظ سهم بازار، در دام رقابت گرفتارشوند و برای رقابت‌جدید مبارزه‌ کنند. باگذشت ‌زمان، شاید عامل‌رقابت و نه خریدار، مرکز تفکر و اقدامات استراتژیک را تسخیرکند. در چنین موقعیتی شکل اصلی منحنی‌ارزش با رقابت، همگرا خواهد شد.
برای دوری کردن از دام ‌رقابت، باید بر منحنی‌های ارزش در تابلوی ‌استراتژی نظارت ‌داشت . نظارت بر منحنی‌های ارزش تعیین ‌می‌کند که چه‌هنگام به نوآوری ‌ارزش پرداخت  و چه زمانی این‌کار را انجام نداد و هشدار می‌دهد در زمانی‌که منحنی‌ارزش با رقبا در حال همگرایی است در خارج از اقیانوس‌آبی قرار گرفته ‌است . وقتی رقابت تشدید می‌شود عرضه بر تقاضا فزونی می‌گیرد، رقابت خونین آغاز می‌شود و اقیانوس، ‌قرمز خواهد شد، زیرا منحنی‌های ارزش رقبا با منحنی‌های ‌ارزش همگرا شده‌ است. در این ‌حالت، برای ایجاد نوآوری‌ارزش جدید، اقدام کرده، و اقیانوس جدید دیگری را بایستی  خلق کرد. بنابراین با ترسیم منحنی ‌ارزش بر روی تابلوی استراتژی و ترسیم متناوب منحنی‌های ارزش رقبا در مقابل منحنی‌های ارزش می‌توان  به اندازه‌ تقلید و میزان همگرایی منحنی‌ارزش پی برد.

منابع

1- چان کیم و رنه مابورن  ، استراتژی اقیانوس آبی ،  1387 ، چگونه فضای بازاری بی مقاومت خلق کنیم و رقابت را نامربوط سازیم ، ترجمه محمدرضا عاطفی ، تهران انتشارات ناب.

2- چان کیم و رنه مابورن ، استراتژی اقیانوس آبی ،1387  ، راهی برای بی رقیب ساختن تجارت و بی اثر کردن رقابت ، ترجمه مجید گلپایگانی و شهناز پیروزفر ، تهران انتشارات مهر امیرالمومنین(ع)

3- گلپایگانی مجید و پیروزفر شهناز ، ماهنامه تدبیر ،2009 ، دوره  بیستم ،  شماره 202

1- Hill, C.W.L. (1988), «Differentiation versus low cost or differentiation and low cost: a contingency framework», Academy of Management Review, Vol. 13 No.3, pp.401-12
2- Nordstrom kjele A. and Ridderstrale Jonas (1999), «Funky Business: Talent makes capital dance», Printice Hall.
3- Porter, Michael. E. (1980), “Competitive Strategy”, New York: Free Press

4- Debi S. Saini (2006), Book Reviews: Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant , VIKALPA, VOL 31, NO 3, JULY - SEPTEMBER 2006